實體店處于青黃不接快倒閉的時候，聽到過一個老板的吐槽：只有每個月賣出2000多個包，利潤才夠交房租。

然而就是在這樣一個實體經(jīng)濟不景氣的時代，有一個日本人卻開了6萬家的便利店，一年盈利上百億，人均產(chǎn)生的利潤約有120萬人民幣！

這就是被稱之為零售行業(yè)楷模的7-ELEVEn！在零售行業(yè)甚至有這樣的一個說法：世上只有兩家便利店，一家是7-ELEVEn，一家是其他便利店！

趁新零售這個概念正處于風口的時候，今天我們就了解一下這個品牌之所以這么牛氣沖天的原因。或許能夠給各位經(jīng)營實體店的老板們一些啟發(fā)！

這家店老板名字叫鈴木敏文，從建立這個品牌開始，見證了一個時代市場的興衰，雖然中途因為品牌的策略問題，企業(yè)險些死掉，但經(jīng)過品牌的改革創(chuàng)新，浴火重生！

7-Eleven也曾瀕臨破產(chǎn)

從1927年在美國德克薩斯州創(chuàng)立到現(xiàn)在，7-Eleven經(jīng)歷了近90年世界經(jīng)濟多個高峰低谷周期，也曾瀕臨破產(chǎn)，經(jīng)歷了在美國市場的衰落和重生。

7-Eleven日本公司最初便是拷貝了美國南方公司的模式，但它堅持“善變”與“萬便”，適應變化，屢建奇功，最終收購了美國南方公司。

直到21世紀的前15年，7-Eleven日本公司屢建奇功，門店總數(shù)逾百萬，營業(yè)遍布全球200多個國家，年營業(yè)總額突破4萬億日元，而7-Eleven日本公司的經(jīng)營模式則成為全球的教學范本。

在日本經(jīng)濟的嚴重衰退中，7-Eleven日本公司從1974年創(chuàng)立以來，仍然保持了連續(xù)41年的增長勢頭。7-Eleven日本公司8000多名員工，2016年創(chuàng)造了近百億人民幣的利潤，人均創(chuàng)造利潤接近120萬元人民幣，人均凈利潤比拼阿里。

而在新零售經(jīng)濟的風口，7-ELEVEn便利店依舊能夠脫穎而出，這個零售楷模到底憑借著什么獲得成功的。

破壞性創(chuàng)新覆蓋所有年齡階層

將商品的管理做到極致，每日進行大量的產(chǎn)品銷售情況分析，根據(jù)售量對商品進行增刪改查。實時對用戶信息進行分析，了解每個時段每個年齡段的用戶最需要什么，以此來選擇銷售產(chǎn)品。

7-ELEVEn經(jīng)過幾十年的發(fā)展，從剛開始年輕學生喜歡、接受，到最后同樣受到中老年人的喜歡，已經(jīng)覆蓋了所有年齡階層。

眾人談論人口紅利漸行漸遠，但在便利店這個業(yè)態(tài)，7-ELEVEn的人口紅利可以在各個階段體現(xiàn)。

對用戶深入研究購物習性

差異化商品是銷售額提升的秘訣

在成本上漲的情況下，唯一能考慮的是如何提升銷售額。7-Eleven把重點放在鮮食商品即如何提供差異化的商品，以及如何進一步強化鮮食商品上。

因此，7-Eleven會找一些有名的餐廳，生產(chǎn)同樣品質(zhì)、口味的商品，由于省掉了高房租和人工成本，這一商品可以在7-Eleven以更便宜的價格買到。

不讓用戶做多選題

比如在商品的陳列上，鈴木敏文改變了傳統(tǒng)便利店同種類熱賣商品集中擺放的規(guī)則，而是從相同熱賣產(chǎn)品單獨挑選出幾樣陳列在貨架上，這樣免去了用戶因為挑選而眼花繚亂的煩惱。事實證明，因為7-ELEVEn的改變，銷量有了大幅地提升！

價格的秘密

鈴木敏文認為較低端價格而言，中端價格更受用戶歡迎。鈴木敏文還為此做了一個實驗，店鋪立陳列了同個品牌的兩種脫毛膏，一個38元，一個88元，毋庸置疑，38元的脫毛膏銷量一定是最好的。但是當加入了108元的脫毛膏之后，88元的脫毛膏卻成了賣的最火熱的！

根據(jù)消費者需求確定商品

真正的便利店并不是超市的縮小版。因為如果是超市縮小版的話，就必須跟超市一樣，只能通過降價促銷來銷售商品。低毛利無法覆蓋便利店地處鬧市的高租金，根本無法盈利。

如今，便利店運營的核心必須是提高鮮食商品的品質(zhì)。7-Eleven最強的是日配工廠、專用工廠，物流配送，信息系統(tǒng)在內(nèi)的供應鏈。其實中國大多數(shù)的超市、便利店在選品上考慮更多的是商品廠家的返傭、促銷等優(yōu)惠條件。

條件好的，才會給好的陳列位置。而7-Eleven在選擇商品的時候，不考慮廠家給什么條件，而是考慮消費者需要什么樣的商品。因為如果是暢銷商品，肯定不會給賣家很優(yōu)惠的條件，對暢銷的、顧客需要的商品都會進行選擇。

作為“日本便利店零售之父”，鈴木敏文也深諳便利店的管理之道，是最具有互聯(lián)網(wǎng)思維和行動能力的企業(yè)家。

鈴木的經(jīng)營哲學就是“徹底站在顧客的立場上來思考和實踐”。鈴木經(jīng)常會說“站在顧客的立場”，而不是說“為了顧客著想”。

7-Eleven的零售玩法

隨著線下受線上渠道沖擊和移動互聯(lián)網(wǎng)紅利的消失，大家逐漸尋求零售業(yè)的新玩法。

實際上，7-Eleven便利店早在2015年就接上互聯(lián)網(wǎng)的快車，比新零售這個概念的提出要早很多。

線上方面，7-Eleven開發(fā)了7Rewards，服務上了個新臺階。一改過去打孔記杯數(shù)的形式，變成了如今掃描手機APP條碼，就記錄下消費杯數(shù)（滿6杯可免費領1杯）的形式。

線下方面，7-Eleven便利店確實秉承24小時營業(yè)的原則，在夜間同樣能滿足人們生活的需求。

新零售重新定義線下門店的價值

在當前的市場環(huán)境下，需要重新定義線下門店的價值：零售店已不僅僅是商品售賣功能，零售店首先是顧客的鏈接器，是體驗中心、社交中心。

門店增強社交屬性、體驗價值的方法很多，例如可以實現(xiàn)餐飲+咖啡+水吧為一體。但是一定明確所做的社交、體驗一切的指向皆是流量，一切的目標是找到顧客、產(chǎn)生影響、增強粘性、打造終身價值顧客。如果偏離了這一主題，就是偽命題。

同時，由營銷商品轉(zhuǎn)向營銷顧客，打造顧客價值。

零售的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，零售的營銷模式需要及時變革。

零售的發(fā)展已經(jīng)走過了三個階段：商品主權(quán)時代、渠道主權(quán)時代，目前已經(jīng)進入消費者主權(quán)時代。在商品主權(quán)時代、渠道主權(quán)時代，以商品為中心的營銷模式才是正確的，是可行的。

但是在消費者主權(quán)時代，消費者已經(jīng)成為零售的主導因素，營銷需要盡快有營銷商品，轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷顧客上來。

新零售營銷的主線是：找到顧客、建立鏈接、產(chǎn)生影響、增強粘性、打造終身價值顧客。

7-ELEVEn現(xiàn)已成為現(xiàn)代零售的模范，鈴木敏文一手打造的7-ELEVEn特別的零售學問，不受互聯(lián)網(wǎng)潮流的沖擊，這或許也是阿里京東等布局線下實體店的發(fā)展目標！